Календарь-тетрис

tetris

Продолжаю делиться полезными кусочками из basecamp-книги It Doesn’t Have to Be Crazy At Work. Сегодня про календари:

Календари с общим доступом — одно из самых деструктивных изобретений наших дней. Вокруг календарей так много всего вертится, так много от них зависит, и так много всего идёт не так из-за них же. В Basecamp чтобы заполучить время в чьем-нибудь расписании надо пройти через скучную и непростую переговорную процедуру, а не щелкнуть пару кнопочек в автоматизированном сервисе. Вам придется доказать, что это время вам нужно. Вы не можете просто ворваться в чье-то расписание, найти свободное место и занять себе местечко. Поэтому в Basecamp вообще никто не может заглянуть в календарь коллеги.

Такой наш подход — полная противоположность тому, что мы видим в повседневной жизни компаний, которые мы изучали. В большинстве коллективов любой человек легко может увидеть расписание другого человека. Календари людей не только полностью открыты другим людям, но и оптимизированы под то, чтобы в свободные места можно было легко записаться любому, кому просто захочется. Людям предоставлены все инструменты для того, чтобы нарезать дни других людей на маленькие 30-минутные кусочки красных, зеленых или синих прямоугольничков в календаре.

Взгляните в свой календарь: сколько встреч в нем инициировали вы сами? а сколько оказались там благодаря другим людям? Когда вы оптимизируете работу с календарями так, чтобы всем было удобно ими пользоваться для записи на встречи, не удивительно, что побочным эффектом становится раздробленное на мелкие частички время людей. Более этого, если вы еще пользуетесь каким-нибудь продвинутым софтом, который автоматизирует поиск свободного слота в расписаниях всех кандидатов на участие так, чтобы в пару кликов можно собрать на встречу человек пять, то таких встреч будет все больше и больше. Претендовать на чье-то время должно быть чертовски сложно. Забирать время нескольких людей сразу должно стать настолько отвратительной задачей, что вы даже пробовать не будете до тех пор, пока это не будет ДЕЙСТВИТЕЛЬНО НЕОБХОДИМО! Встречи вообще должны стать крайней мерой, особенно большие встречи. Когда кто-нибудь забирает ваше время, ему это не стоит ничего, а вам — всего. Вы можете делать хоть сколько-нибудь значимую работу только, если у вас есть на нее достаточное количество качественного времени. Поэтому когда кто-то вписывается в ваше расписание внезапной встречей, он просто отбирает от вас ощущение удовлетворенности от вашей работы, ощущение того, что вот вы поработали и вот в конце дня получили такие-то результаты. Не говоря уже о том, что чувство глубокого удовлетворения от сосредоточения на рабочем процессе в таком случае просто уничтожается.

Если вы не обладаете бóльшей частью вашего времени, то спокойствие вам будет ощутить почти невозможно. Вы всегда будете в стрессе, переживать будто от вас отобрали возможность нормально выполнять вашу работу. Весь этот календарный тетрис легко оправдать «Ну это же просто приглашение!», но никто почему-то не решается отменять эти самые приглашения, чтобы ненароком не испортить отношений с коллегами. Никто не хочет стать «недоступным» или «несговорчивым». Поэтому прямоугольнички встреч просто летят в ваш день снова и снова, до тех пор пока экран дня не забивается ими полностью, а это game over. Короче говоря, если вам кажется слишком запарным организовать встречу вручную, без применения волшебных приложений, лучше не запаривайтесь и не организовывайте ничего вообще. Скорее всего, повод совсем неважный.

Эффективность > продуктивность

Продолжаю публиковать вольный перевод кусочков Basecamp-книги ‘It Doesn’t Have to Be Crazy at Work’, которые кажутся мне важными и полезными. Сегодня про то, что эффективность круче, чем продуктивность с совершенно золотой фразой в конце:

«Сегодня все говорят о том, как бы хакнуть продуктивность. Просто бесконечный поток методологий и инструментов, обещающих вам быть более продуктивными. Внимание вопрос: более продуктивными в чём?

Продуктивность — это для машин, не для людей. В том, чтобы запихивать какое-то количество работы в какое-то количество времени, пытаясь уместить как можно больше, по сути, нет никакого смысла.

Машины могут работать 24 на 7, а люди — нет.

Когда люди сосредотачиваются на продуктивности, все заканчивается тем, что они заняты. Каждая минута расписана. И еще куча дел ждет своего часа!

Нам в Basecamp не нравится быть занятыми. Нам нравится быть эффективными. Как бы работать поменьше? Что еще можно не делать? Вместо списков дел мы пытаемся составлять списки неделания.

Быть продуктивным — это заполнять свое расписание до краев и пытаться сделать так много, как это возможно. Быть эффективным — это находить больше возможностей оставить себе свободное время для того, чтобы делать что-нибудь помимо работы. Отдых. Семья. Друзья. Или просто ничегонеделание.

Да, это совершенно нормально ничего не делать. Или, если точнее, иметь возможность ничего не делать. Если вы бы, наприме, обнаружили, что на сегодня у вас задач только на 3 рабочих часа, то просто остановитесь. Не надо забивать остальные 5 чем-нибудь, чтобы оставаться занятым, чувствовать себя продуктивным. Не делать что-то, чего можно было бы не делать — это замечательный способ провести время».

Системы и цели

«Если ваша система стабильна, то нет смысла использовать конкретную цель. Все равно вы получите только то, что может дать система. Цель, лежащая за границами возможностей системы, недостижима.

Если же ваша система нестабильна, то снова нет смысла задавать цель. Невозможно узнать, на что способна система».

— Эдвардс Деминг. Выход из кризиса

Перепрыгивание от задания к заданию

В книжке «Критическая цепь» Э. Голдратта очень наглядно показан вред перепрыгивания между задачками:

tasks

Процитирую объяснение из книги:

– Предположим, что работник должен сделать три элемента: А, В и С. Эти элементы могут входить в разные проекты или в один, это значения не имеет. Выполнение каждого элемента требует ровно десять рабочих дней. Если он будет работать с элементами последовательно, то на исполнение каждого элемента уйдет десять дней. Так, через десять дней после того, как он начнет работу над В, В будет готов и его передадут другому человеку для дальнейшей работы. Но наш работник находится под давлением и старается удовлетворить требования всех. В результате он работает с одним элементом пять дней и переходит к другому элементу. Предположим, что он работает с элементами в такой очередности А, В, С, А, В, С. Каким будет время исполнения каждого элемента?

Время исполнения каждого элемента удваивается. И это при том, что мы еще не учли время, которое теряется при переключении от одного элемента на другой…Неважно, в какой форме имеет место это перепрыгивание. Это могут быть совещания, «пожары», параллельные задания. Эффект тот же самый. Время исполнения раздувается.

То же самое справделиво внутри дня. Допустим, вам нужно написать письмо, минут этак за 10. Вы начали, прошло 5 минут, вас отвлекли в мессенджере, потом еще где-нибудь, потом вы вернулись к письму (представим, что тут же сходу вспомнили, что писать дальше), потратили еще 5 минут и письмо готово. Только «календарно» письмо заняло у вас час с небольшим, а не 10 минут. И вот это раздувание может быть критичным для некоторых процессов.

Джон Клиз о том, как научиться хорошо писать тексты

Джон Клиз, Монти Пайтон

Джон Клиз из труппы Монти Пайтон рассказал тут сайту Big Think о том, как правильно воровать чужие идеи, и мимоходом, описывая подход к процессу, сформулировал чертовски полезную деталь.

Копировать, говорит, нужно то, что очень нравится. А когда что-то очень нравится, то у нас от этого эмоции, а они отвлекают от внимательной работы по разбору на детальки и сборки своей собственной версии.

Трюк: берем что-то, что хотим скопировать, и смотрим/читаем/пробуем/подставьте-свое-действие снова, и снова, и снова, и снова. А потом еще немножко, и до тех пор, пока никаких чувств к предмету не останется, когда уже прямо-таки наскучит, и вот тогда-то можно приступить к разбору: как это все устроено, как сделать похожее.

Иными словами, это напоминание о том, что нужно набраться терпения и делать несколько подходов к снаряду.

По себе знаю, когда вижу что-то совсем крутое — либо из-за восторга забываю подумать, как это устроено, либо, бывает, пытаюсь разобраться сходу, а сходу не всегда получается. У вас так бывает?

И перевод видео-транскрипта с точной цитатой про методику ниже для тех, кому интересно, как именно тот парень из министерства странных походок это рассказал:


Если вы начинающий писатель или артист, или только хотите им стать, то вот что я хочу вам сказать: в начале будет чрезвычайно тяжело, особенно если вы писатель, и вам нужно написать хороший комедийный сюжет. Предлагаю вам в начале вашего пути воровать, заимствовать чужие идеи, или, как художники это называют, «вдохновляться». Причем вдохновляться всем, что вам кажется действительно хорошим, действительно смешным, тем, что отзывается в вас самих.

Тогда, если вы изучите эти примеры хорошенько и попробуете их воспроизвести в той или иной форме, то они все равно получатся другими, с отпечатком вашей личности. Заодно у вас появится нечто, на что можно опереться. Но если вы никогда не писали текстов и в один прекрасный день усядетесь с карандашом перед листом бумаги или за компьютер — ну, я, например, пишу карандашом — и скажете «Я собираюсь написать нечто соверешенно новое, оригинальное и очень смешное», — то у вас ничего не выйдет. Это как пытаться летать на самолете, предварительно этому не учившись. Нужно с чего-то начинать, и лучший способ начать — скопировать что-нибудь действительно хорошее.

Людям может показаться сейчас, что я призываю все время воровать идеи. Нет. Позже, как только вы почувствуете землю под ногами, разработаете свой собственный стиль, вам уже не нужно будет ничего воровать. Лучше не надо. Но в самом начале, говорю вам, подыщите что-нибудь, что можно утащить. Оказалось, мы с моим другом Уильямом Голдманом, замечательным сценаристом, независимо друг от друга, преподаем своим ученикам один и тот же урок: говорим им найти какого-нибудь актера или сцену, которые они абсолютно обожают, а затем смотреть фильм с этим актером или эту сцену снова, и снова, и снова, до тех пор, пока это зрелище не перестанет вызывать у вас какие-либо эмоции; до тех пор, пока увиденное уже не будет казаться вам драматичным или смешным; вы просто будете смотреть это. Грубо говоря, вам должно стать скучно. И вот в этот самый момент, когда происходящее на экране вас уже никак не задевает, вы сможете рассмотреть, как это все сделано, как устроено. Вот такой у меня совет для тех, кто начинет: моделируйте себя по образу и подобию того, кто вам на самом деле нравится.

Велосипед Салмана Хана

14bf15b86dc94a33a6d7a23b59a04d2d

На моей недавней лекции в Москве, вспомнил цитату из TED-выступления Салмана Хана, основателя Khan Academy. В видео он рассказывает о том, как именно они переизобрели образование, но меня больше всего поразила метафора с велосипедом, вот она:


Книжку Хана «Весь мир — школа» недавно перевели на русский, кстати. Но я пока не добрался ее почитать.

При традиционном изучении предмета в школе дается пара домашних заданий, задание, лекция, задание, лекция — и после этого идет итоговый экзамен. Независимо от того, насколько успешно вы его сдаете — на 70%, 80%, 90% или 95%, класс переходит к следующей теме. Даже ученики с результатом в 95% не знают 5%, но что именно они не знают? Может, они не знают, что происходит при возведении числа в нулевую степень. И с этим незнанием они всё равно начинают изучать следующую тему.

Представьте себе — это аналогично обучению езде на велосипеде, где, наверное, я сначала объясняю вам теорию, а затем даю вам велосипед на две недели. Через две недели я возвращаюсь и говорю: «Так, давайте посмотрим. У вас проблемы с левым поворотом. Вы не умеете тормозить. Вы на 80% велосипедист». И я ставлю большую оценку «3» вам на лоб, и говорю: «А теперь бери одноколесный велосипед». Как бы нелепо это ни звучало, в наше время на уроках в классе происходит именно так. И суть заключается в том, что при быстром прохождении материла хорошие ученики начинают внезапно проваливаться на алгебре или ни с того, ни с сего не могут справиться с исчислением, будучи достаточно умными и занимаясь с хорошими преподавателями. Это происходит потому, что у них есть дыры, как в швейцарском сыре, которые пронизывают весь каркас их знаний. Поэтому наша модель предлагает изучать математику так же, как вы бы изучали что-либо иное, как вы бы учились езде на велосипеде. Сидеть на велосипеде. Падать с велосипеда. Делать это до тех пор, пока вы не достигнете мастерства. В традиционной модели предусмотрены наказания за эксперименты и ошибки, но она не ожидает достижения мастерства. Мы поощряем эксперимент. Мы поощряем ошибки. Но мы ожидаем овладения мастерством.

Пока писал пост, вспомнилось, что в университете нашей группе повезло с одним из преподавателей математики: когда он понял, что с математикой в целом беда, он уточняющими вопросами нащупал тот блок знаний, который у нас у всех проседал, но который был основополагающим для его курса. И объяснил его в упрощенном виде, достаточным для понимания остальных лекций. Заняло это лишь пару лекций.

Имеет смысл сосредоточиться на точности вашего языка

Library_Lamont_Poet_Joseph_Brodsky_-_Large

Точность формулировок нужна не только для того, чтобы тебя поняли другие люди.
Пока внимательно подбираешь слова, лучше понимаешь самого себя.

Звучит просто, но когда на самом деле берешься за формулировки — диву даешься.
И понимаю, что работать еще, и работать с этим.

Кажется, первый раз я призадумался об этом, когда наткнулся на цитату Бродского (к которому отношусь с подозрением, кстати). Это отрывок из его речи перед выпускников Мичиганского университета:

«И теперь и в дальнейшем, я думаю, имеет смысл сосредоточиться на точности вашего языка. Старайтесь расширять свой словарь и обращаться с ним так, как вы обращаетесь с вашим банковским счетом. Уделяйте ему много внимания и старайтесь увеличить свои дивиденды. Цель здесь не в том, чтобы способствовать вашему красноречию в спальне или профессиональному успеху — хотя впоследствии возможно и это, — и не в том, чтобы превратить вас в светских умников. Цель в том, чтобы дать вам возможность выразить себя как можно полнее и точнее; одним словом, цель — ваше равновесие. Ибо накопление невыговоренного, невысказанного должным образом может привести к неврозу. С каждым днем в душе человека меняется многое, однако способ выражения часто остается одним и тем же. Способность изъясняться отстает от опыта. Это пагубно влияет на психику. Чувства, оттенки, мысли, восприятия, которые остаются неназванными, непроизнесенными и не довольствуются приблизительностью формулировок, скапливаются внутри индивидуума и могут привести к психологическому взрыву или срыву. Чтобы этого избежать, не обязательно превращаться в книжного червя. Надо просто приобрести словарь и читать его каждый день, а иногда — и книги стихов. Словари, однако, имеют, первостепенную важность.»


Кстати, про речи перед выпускниками. На сайте NPR размещена коллекция таких речей: The Best Commencement Speeches, Ever. Более, чем 350 выступлений, начиная с 1774 годов. Видеозаписи или конспекты, удобный поиск и теги.

Цитаты, да не Ламы

Подписался однажды в твиттере на русскоязычный аккаунт, который называется «Далай-Лама». К буддизму он никакого отношения не имеет, выяснилось тут же: зацепился взглядом за непривычный слог в цитате, загуглил и обнаружил авторство Бернарда Шоу. Тут-то и обнаружилось, что в инфо у аккаунта значится «Цитаты великих» и таким образом был вновь получен урок «не суди книгу по обложке».


Эта картинка к посту отношения не имеет

Мне всегда было важно знать откуда цитата, кто ее автор. Прозвал это «синдромом библиотекаря». Я даже в Эверноуте храню некоторые статьи целиком, хоть мне и важны там пара абзацев. Ведь «вдруг интернет пропадет, а исходной статьи не останется». Или «важно же помнить, откуда узнал, вдруг посоветовать кому». Ну и все в таком духе.

Так вот. Кажется, недавно меня начало немного отпускать.

Одно озарение случилось после того, как посмотрел выступление Джейсона Скоттаиз Archive.org. Ему тоже хочется все на свете сохранить из Интернета, вплоть до дурацких комментариев с Youtube. Тут я подумал: вот человек серьезнейшим образом к делу подходит. Собирает, архивирует, работает в общем. И я спросил себя: Хочется мне так же? Эмм.. Да нет. Мне просто интересно. Начало даже казаться, что это вообще привычка из времен интернета по карточкам.

А потом как раз после того, как обнаружил, что цитата-то не ламы, а Бернарда Шоу, меня пронзила мысль: а что изменилось?

Стивен Батчелор в своей заметке Coming out as a secular Buddhist недавно писал об этом:

«Меня иногда тревожит готовность западных людей совершенно некритично принимать любую фразу, сказанную тибетским ламой или бирманским саядой, и в то же время скептически относится к аналогичным высказываниям христианского епископа или кэмбриджского дона».

За знаниями об устройстве мира мне по прежнему хочется обращаться к ученым. Но все эти размышления вылились в то, что я осознанно начал внимательно сверять прочитанное предже всего со своим опытом и переживаниями , а об авторе прочитанного думать в последнюю очередь. Это, кстати, тут же помогло критичнее относится даже к тем источникам, которым я доверяю.

Закончу цитатой, которая обнаружилась в этом же аккаунте:

Никто тебе не друг, никто тебе не враг,
но каждый человек тебе великий учитель.

Да-да, загуглил. Цитата Конкордии Антаровой.
И от аккаунта этого я так и не отписался.

* * *

p.s.:
утром побеседовали немного с Владом Зелинским и он напомнил мне про богатейший онлайн архив текстов тибетского буддизма: Библиотеку Александра Берзина. Сайт хорош еще и тем, что в нем отдельное внимание уделяют повседневной практике.

Мысли относительно управления креативной культурой (Эд Катмелл)

creativity inc

Ниже — целая последняя глава из книжки «Корпорация гениев» (Creativity Inc.) Эда Катмелла, основателя Pixar. Книжка действительно восхитительная от начала и до конца.

Если вы собираетесь почитать её целиком — лучше вернитесь к этому посту, после того как прочтете, эти советы гораздо ярче ощущаются после прочтения книги.


Хочу поделиться с вами некоторыми из принципов, разработанных нами на протяжении многих лет и помогавших нам развить и защитить здоровую креативную культуру. Я знаю, что, сводя сложную идею к простому лозунгу, вы рискуете создать иллюзию понимания — и лишить идею силы. Это чем-то напоминает запоминающиеся поговорки, которые при многократном повторении могут терять свой смысл. В итоге вы оказываетесь с тем, что легко произнести, но сложно связать с поведением в реальной жизни. Однако, несмотря на мою нелюбовь к упрощениям, мне кажется полезным поделиться с читателями некоторыми из самых важных принципов. Самое главное при их изучении — это помнить о том, что они представляют собой лишь стартовую точку для более глубоких размышлений, а не истину в последней инстанции.


Дайте хорошую идею посредственной команде, и она все испортит. Дайте посредственную идею отличной команде, и она либо улучшит ее, либо отбросит и предложит что-то иное. Если у вас правильная команда, то велики шансы на то, что у нее будут правильные идеи.


При найме людей уделяйте больше внимания потенциалу их роста, а не имеющемуся уровню навыков. То, на что они будут способны завтра, значительно важнее того, что они могут сделать сегодня.


Всегда пытайтесь нанять людей, более толковых, чем вы сами. Всегда старайтесь принимать лучших, даже если они будут представлять для вас потенциальную угрозу.


Если ваши сотрудники чувствуют, что не могут свободно излагать свои идеи, вы рискуете оказаться в проигрыше. Не стоит недооценивать идеи, поступающие из неожиданных источников. Вдохновение может прийти откуда угодно, и это происходит постоянно.


Недостаточно быть просто открытым для идей других людей. Работа с коллективным умом сотрудников — это активный и постоянный процесс. Вы, как менеджер, должны вытягивать идеи из сотрудников и стимулировать их к активному участию в процессе.


Существует множество серьезных причин, по которым люди не ведут себя искренне друг с другом в рабочей среде. Ваша работа состоит в поиске этих причин, а затем их устранении. Если кто-то с вами не согласен, на то есть свои причины. Наша первоочередная работа состоит в том, чтобы суметь понять рассуждения, стоящие за доводами оппонентов.


Если в организации царит страх, то у его появления были свои причины — наша работа заключается в том, чтобы а) найти, что его вызывает; б) понять суть происходящего; и в) попытаться избавиться от причин, его вызвавших.


Мало что способно подавить альтернативные точки зрения сильнее, чем уверенность в собственной безоговорочной правоте.


Чаще всего люди не хотят высказывать мысли, способные раскачать лодку. Цель встреч в рамках Braintrust, ежедневных собраний, вскрытий и Дней замечаний состояла в том, чтобы доказать людям, что в выражении их сущности нет ничего неправильного. Все это — механизмы самооценки, позволяющие вскрыть истинную картину происходящего.


Если в обсуждениях в коридорах вы слышите больше правды, чем на формальных собраниях, то у вас имеется серьезная проблема.


Многие менеджеры считают знаком неуважения, если их не ставят в известность о происходящем раньше других или когда они получают удивляющую их информацию в ходе общих собраний. Это не так, и от такой точки зрения нужно отказаться.


Тщательная фильтрация сообщений, призванная замаскировать глубину проблемы, заставляет других людей воспринимать вас как человека, склонного ко лжи, самообману, высокомерию или равнодушию. Честный рассказ о проблемах — это акт включения, заставляющий сотрудников вносить свой вклад в нечто большее.


Первые заключения, которые мы делаем на основании своих успехов и неудач, обычно неверны.


Измерение результата без оценки процесса приводит нас к заблуждению.


Не стоит обманчиво полагать, что, предотвращая одни ошибки, мы защищаем себя от возникновения других. Истина состоит в том, что цена предотвращения зачастую оказывается намного выше, чем цена исправления.


Изменения и неопределенность — это часть жизни. Наша работа состоит не в том, чтобы сопротивляться им, а в том, чтобы восстанавливаться после возникновения неожиданных событий. Если вы не пытаетесь увидеть невидимое и понять его природу, то вы плохо подготовлены к подлинному лидерству.


Аналогичным образом работа менеджера состоит не в том, чтобы предотвращать риски, а в том, чтобы принятие на себя рисков стало максимально безопасным.


Неудача — это не обязательно поражение. По сути, это даже не зло, а необходимое условие реализации чего-то нового.


Доверие предполагает не то, что люди не совершат ошибок. Подлинное доверие означает, что вы доверяете людям даже тогда, когда они ошибаются.


Люди, несущие основную ответственность за реализацию плана, должны получить полномочия на принятие решений в случаях, когда что-то идет не так, причем до получения одобрения. Поиск и решение проблем — это работа каждого. У любого сотрудника должна быть возможность остановить конвейер.


Желание сделать так, чтобы все работало гладко, — это фальшивая цель, в соответствии с которой вы начинаете оценивать людей по количеству ошибок, которые они допускают, а не по способности решать проблемы.


Не стоит ждать, пока все станет идеальным, и только потом делиться результатами с остальными. Показывайте свои результаты как можно раньше и как можно чаще. Промежуточные результаты, в отличие от конечного, никогда не бывают красивыми. И это совершенно нормально.


Коммуникационная структура компании не должна быть зеркальным отражением организационной. У каждого сотрудника должна быть возможность общения с любым из коллег.


Остерегайтесь чрезмерного количества правил. С одной стороны, правила могут упростить жизнь менеджеров, но при этом оказаться унизительными для 95 процентов сотрудников, и без того ведущих себя правильно. Не создавайте правил, чтобы контролировать оставшиеся 5 процентов, — вопросы злоупотребления здравым смыслом нужно решать в индивидуальном порядке. Это требует большей работы, но в конечном итоге приведет к возникновению значительно более здорового климата.


Наложение ограничений может активизировать творческий отклик. Порой дискомфортные и неприятные обстоятельства приводят к великолепным результатам.


Работа с исключительно сложными проблемами вынуждает нас думать иначе.


Организация в целом более консервативна и устойчива к изменениям, чем входящие в нее люди. Не стоит предполагать, что общее согласие обязательно приведет к изменениям — даже для движения группы единомышленников в нужном направлении требуется немалая энергия.


Наиболее здоровые организации состоят из подразделений, у которых разные задачи, но взаимозависимые цели.


Наша работа менеджеров в творческой среде состоит в том, чтобы защищать новые идеи от непонимающих того, что в процессе создания чего-то великого неминуемо возникают этапы черновой работы и неудач. Защищайте будущее, а не прошлое.


Кризисы — это не всегда зло. Порой они помогают протестировать и лишний раз подчеркнуть ценности компании. Процесс решения проблем часто сплачивает людей и позволяет сохранить принятую в компании культуру.


Слова совершенство, качество и благо должны быть заслужены. Эти слова должны говорить о нас другие, а мы не вправе просто так использовать их в рассказе о себе.


Не пытайтесь (даже случайно) сделать целью своей работы стабильность. Баланс важнее, чем стабильность.


Не путайте процесс с целью. Работа над тем, чтобы сделать процессы лучше, проще и эффективнее — это обязательная и постоянная деятельность, но это не цель сама по себе. Подлинная цель — это превращение продукта в великий.

Не-стул

chair

Еще одна цитата из «Корпорации гениев»:

«У преподавателей обычно имеется несколько трюков для обучения новых художников. К примеру, они переворачивают объект вверх ногами, чтобы ученик видел в нем чистую форму, а не знакомую и узнаваемую вещь (например, ботинок). Мозг не отвлекается, потому что не может автоматически совместить с ним свою модель обуви. Еще один трюк — попросить учащихся сконцентрироваться на негативном пространстве — то есть пространстве вокруг объекта, а не на нем самом. К примеру, художник-новичок, рисующий стул, может нарисовать его довольно плохо, поскольку знает, как должен выглядеть стул (и этот образ, засевший в его голове, — то есть ментальная модель — не позволяет ему в точности воспроизвести видимое перед собой). Однако если попросить его нарисовать не стул, а, к примеру, пространство между его ножками, ему будет проще передать нужные пропорции, и сам стул в результате будет выглядеть более реалистичным. Причина проста: в мозге „запрограммирован“ образ стула, но не пространства между ножками (и, следовательно, он не пытается „исправить“ то, что видит, приводя в соответствие со своей ментальной моделью).

„Студентов“ необходимо научить видеть формы как они есть — то есть игнорировать ту часть мозга, которая хочет „причесать“ видимое нами под некое общее представление — модель стула. Умелый художник способен передать непосредственную форму воспринимаемую глазом (форму и цвет), до того как мозг продиктует ему, какой формы это должно быть.

То же самое справедливо в отношении цвета. Когда мы смотрим на водоем, наш мозг думает о синем — и мы видим именно его. Если нас просят нарисовать картинку озера, мы, не задумываясь, выбираем синий цвет, а потом удивляемся, что наш пейзаж почему-то не похож на реальность. Однако посмотрев на различные части озера через какое-нибудь отверстие (тем самым абстрагируясь от общей идеи „озера“), мы увидим совершенно другие цвета — зеленый, желтый, черный и даже проблески белого. Мы не позволяем мозгу заполнить пробелы.

Хочу добавить одну важную вещь: то, что художники научились использовать новые методы видения, вовсе не значит, что они видят по-другому, чем мы. На самом деле они просто видят немного больше, поскольку научились противостоять желанию своего мозга слишком быстро переходить к заключениям. По сути, они просто добавили в свой набор инструментов дополнительные навыки наблюдения (вот почему меня очень расстраивает, что финансирование программ художественного образования в государственных школах сокращено в несколько раз. Чиновники, видимо, считают, что учиться рисовать поголовно всем детям необязательно. На самом же деле основная цель школьных уроков рисования — научить детей видеть).

Итак, при должной практике вы можете научить свой мозг внимательно наблюдать, не впадая во власть предубеждений. Концентрация на объекте зачастую мешает нам его увидеть. Старайтесь приостанавливать хотя бы на время привычки и импульсы, мешающие вашему видению.

Я рассказал об этом не для того, чтобы убедить вас, что каждый человек может научиться рисовать. Главное — научиться откладывать в сторону предубеждения при рассмотрении какой-либо проблемы. Рисование „не-стула“ может считаться хорошей метафорой для повышения восприимчивости.

Взгляд на то, что не является стулом, помогает вам отвлечься от конкретной проблемы (и изучить вместо этого окружающую ее среду). Что, в свою очередь, способно привести нас к более качественным решениям».