Календарь-тетрис

tetris

Продолжаю делиться полезными кусочками из basecamp-книги It Doesn’t Have to Be Crazy At Work. Сегодня про календари:

Календари с общим доступом — одно из самых деструктивных изобретений наших дней. Вокруг календарей так много всего вертится, так много от них зависит, и так много всего идёт не так из-за них же. В Basecamp чтобы заполучить время в чьем-нибудь расписании надо пройти через скучную и непростую переговорную процедуру, а не щелкнуть пару кнопочек в автоматизированном сервисе. Вам придется доказать, что это время вам нужно. Вы не можете просто ворваться в чье-то расписание, найти свободное место и занять себе местечко. Поэтому в Basecamp вообще никто не может заглянуть в календарь коллеги.

Такой наш подход — полная противоположность тому, что мы видим в повседневной жизни компаний, которые мы изучали. В большинстве коллективов любой человек легко может увидеть расписание другого человека. Календари людей не только полностью открыты другим людям, но и оптимизированы под то, чтобы в свободные места можно было легко записаться любому, кому просто захочется. Людям предоставлены все инструменты для того, чтобы нарезать дни других людей на маленькие 30-минутные кусочки красных, зеленых или синих прямоугольничков в календаре.

Взгляните в свой календарь: сколько встреч в нем инициировали вы сами? а сколько оказались там благодаря другим людям? Когда вы оптимизируете работу с календарями так, чтобы всем было удобно ими пользоваться для записи на встречи, не удивительно, что побочным эффектом становится раздробленное на мелкие частички время людей. Более этого, если вы еще пользуетесь каким-нибудь продвинутым софтом, который автоматизирует поиск свободного слота в расписаниях всех кандидатов на участие так, чтобы в пару кликов можно собрать на встречу человек пять, то таких встреч будет все больше и больше. Претендовать на чье-то время должно быть чертовски сложно. Забирать время нескольких людей сразу должно стать настолько отвратительной задачей, что вы даже пробовать не будете до тех пор, пока это не будет ДЕЙСТВИТЕЛЬНО НЕОБХОДИМО! Встречи вообще должны стать крайней мерой, особенно большие встречи. Когда кто-нибудь забирает ваше время, ему это не стоит ничего, а вам — всего. Вы можете делать хоть сколько-нибудь значимую работу только, если у вас есть на нее достаточное количество качественного времени. Поэтому когда кто-то вписывается в ваше расписание внезапной встречей, он просто отбирает от вас ощущение удовлетворенности от вашей работы, ощущение того, что вот вы поработали и вот в конце дня получили такие-то результаты. Не говоря уже о том, что чувство глубокого удовлетворения от сосредоточения на рабочем процессе в таком случае просто уничтожается.

Если вы не обладаете бóльшей частью вашего времени, то спокойствие вам будет ощутить почти невозможно. Вы всегда будете в стрессе, переживать будто от вас отобрали возможность нормально выполнять вашу работу. Весь этот календарный тетрис легко оправдать «Ну это же просто приглашение!», но никто почему-то не решается отменять эти самые приглашения, чтобы ненароком не испортить отношений с коллегами. Никто не хочет стать «недоступным» или «несговорчивым». Поэтому прямоугольнички встреч просто летят в ваш день снова и снова, до тех пор пока экран дня не забивается ими полностью, а это game over. Короче говоря, если вам кажется слишком запарным организовать встречу вручную, без применения волшебных приложений, лучше не запаривайтесь и не организовывайте ничего вообще. Скорее всего, повод совсем неважный.

Эффективность > продуктивность

Продолжаю публиковать вольный перевод кусочков Basecamp-книги ‘It Doesn’t Have to Be Crazy at Work’, которые кажутся мне важными и полезными. Сегодня про то, что эффективность круче, чем продуктивность с совершенно золотой фразой в конце:

«Сегодня все говорят о том, как бы хакнуть продуктивность. Просто бесконечный поток методологий и инструментов, обещающих вам быть более продуктивными. Внимание вопрос: более продуктивными в чём?

Продуктивность — это для машин, не для людей. В том, чтобы запихивать какое-то количество работы в какое-то количество времени, пытаясь уместить как можно больше, по сути, нет никакого смысла.

Машины могут работать 24 на 7, а люди — нет.

Когда люди сосредотачиваются на продуктивности, все заканчивается тем, что они заняты. Каждая минута расписана. И еще куча дел ждет своего часа!

Нам в Basecamp не нравится быть занятыми. Нам нравится быть эффективными. Как бы работать поменьше? Что еще можно не делать? Вместо списков дел мы пытаемся составлять списки неделания.

Быть продуктивным — это заполнять свое расписание до краев и пытаться сделать так много, как это возможно. Быть эффективным — это находить больше возможностей оставить себе свободное время для того, чтобы делать что-нибудь помимо работы. Отдых. Семья. Друзья. Или просто ничегонеделание.

Да, это совершенно нормально ничего не делать. Или, если точнее, иметь возможность ничего не делать. Если вы бы, наприме, обнаружили, что на сегодня у вас задач только на 3 рабочих часа, то просто остановитесь. Не надо забивать остальные 5 чем-нибудь, чтобы оставаться занятым, чувствовать себя продуктивным. Не делать что-то, чего можно было бы не делать — это замечательный способ провести время».

Перепрыгивание от задания к заданию

В книжке «Критическая цепь» Э. Голдратта очень наглядно показан вред перепрыгивания между задачками:

tasks

Процитирую объяснение из книги:

– Предположим, что работник должен сделать три элемента: А, В и С. Эти элементы могут входить в разные проекты или в один, это значения не имеет. Выполнение каждого элемента требует ровно десять рабочих дней. Если он будет работать с элементами последовательно, то на исполнение каждого элемента уйдет десять дней. Так, через десять дней после того, как он начнет работу над В, В будет готов и его передадут другому человеку для дальнейшей работы. Но наш работник находится под давлением и старается удовлетворить требования всех. В результате он работает с одним элементом пять дней и переходит к другому элементу. Предположим, что он работает с элементами в такой очередности А, В, С, А, В, С. Каким будет время исполнения каждого элемента?

Время исполнения каждого элемента удваивается. И это при том, что мы еще не учли время, которое теряется при переключении от одного элемента на другой…Неважно, в какой форме имеет место это перепрыгивание. Это могут быть совещания, «пожары», параллельные задания. Эффект тот же самый. Время исполнения раздувается.

То же самое справделиво внутри дня. Допустим, вам нужно написать письмо, минут этак за 10. Вы начали, прошло 5 минут, вас отвлекли в мессенджере, потом еще где-нибудь, потом вы вернулись к письму (представим, что тут же сходу вспомнили, что писать дальше), потратили еще 5 минут и письмо готово. Только «календарно» письмо заняло у вас час с небольшим, а не 10 минут. И вот это раздувание может быть критичным для некоторых процессов.

Нил Гейман на необитаемом острове : рекомендации книг

книги нила геймана

Аарон Хиклин распрашивает разных людей о книгах, которые они взяли бы с собой на необитаемый остров. Ответы он публикует на своем сайте One Grand Books. Недавно список для проекта составил Нил Гейман по случаю выхода книги его переложения скандинавских мифов. Оказалось, что бóльшая часть рекомендуемых книжек есть на русском, поэтому решил сделать русскоязычный список.

Нил Гейман

Слово Нил Гейману:

«Книга Нового Солнца», Джин Вулф
Лучший научно-фантастический роман прошлого века. Четыре тома о памяти и правде.

«Луд-Туманный», Хоуп Миррлиз
Моя любимая историческая-сказка-детектив-фэнтэзи.

«Ловушка для волшебников», Диана Джонс
Она была лучшей писательницей волшебной детской литературы в нашем поколении. Не уверен, что это её лучшая книга, но моя любимая — это точно.

‘London Labour and the London Poor’, Henry Mayhew
По ощущениям это как огромный и сумасшедший роман Диккенса, который никак не кончается. Настоящие интервью с работягами и нищими викторианской эпохи.

«Джонатан Стрендж и мистер Норрелл», Сюзанна Кларк
Это как будто утерянный фэнтезийный роман Джейн Остин о том, как в Англию возвращается магия.

«Рога», Джо Хилл
Чрезвычайно сильный писатель. Это его второй роман, про человека, который проснулся после плохой ночи с рогами, растущими из его лба.

‘ALEC: The Years Have Pants’, Eddie Campbell
Лучшая автобиография из всех воплощенных в форме комикса. Возможно, потому, что автор её таковой не задумывал.

«Холодный дом», Чарльз Диккенс
Канцлерский суд разрушает жизни людей любых слоев британского общества, от высшей аристократии, до городских подворотен. Великолепное чтение. Даже если вы не любите, когда люди спонтанно самовозгораются.

«Князь Света», Роджер Желязны
На далекой планете, в далеком будущем, колонисты с Земли правят миром, прикидываясь индуистскими божествами. Один из них становится Буддой и начинает с ними бороться. Религия, приключения и научная фантастика вперемешку.

«Человек, который был четвергом», Гилберт Кит Честертон
Блистательный кошмар о том, как полицейский агент проникает в кружок анархистов.

16 тем

Дарья Кутузова написала замечательную и полезную книжку про письменную практику «16 тем».

Книжка предназначена для самостоятельной работы — читаешь, пишешь, понимаешь, что происходит. Дарья — нарративный психолог и популяризатор письменных практик, ведущая полезного сайта www.pismennyepraktiki.ru.

16 тем — структурированная письменная практика. Что такое структурированные письменные практики я тоже узнал благодаря письменныепрактики.ру. Там есть еще, например, описание впечатляющего дневнике Айры Прогоффа, но его я пока что так и не решился попробовать. А вот «16 тем» попробовал сразу же, как только прочел первые несколько страниц книжки.

Суть вот в чем: выбираешь 16 тем и каждый день пишешь про них, отвечая на набор вопросов, которые меняются итерационно, после того, как прописываете каждую тему. Я заряжал таймер на 25 минут — обычно хватало. Пользу ощутил с первых же дней: практика провоцирует внимательнее отнестись к жизненному балансу, ведь придется выбрать целых 16 тем и полезнее будет, если они будут «охватывать» собой всю жизнь, все проекты, все роли.

Когда я рекомендую эту книжку в жизни, я обычно размахиваю руками и сообщаю, что нужно просто тут же попробовать.

Поэтому давайте-ка вот ради интереса прямо сейчас выберите одну сферу жизни, одну тему. Любую. Что придет в голову.

А теперь взгляните на вопросы первой итерации и попробуйте на них ответить:

Как в этой области обстоят дела в настоящем?
Как вы к этому относитесь?
Есть ли у вас в этой области жизни «зона комфорта»? Что-то, что вы делаете легко и уверенно?
Что, касающееся этой области жизни, вы пока не можете делать полностью самостоятельно, но при поддержке более опытного человека вполне смогли бы?
Есть ли в этой сфере жизни какие-то области, к которым вы пока еще не знаете, как подступиться?
Есть ли в этой теме что-то, за что вы себя критикуете?
Есть ли в этой теме что-то, чем вы гордитесь? Что вас радует?

Как ощущения?
Хочу отдельно предостеречь от беглых «ну тут мне все и так понятно» и советую внимательно-внимательно формулировать ответы. А потом обнаруживать новое, успокаиваться или волноваться, вдохновляться и действовать.

Книжку можно приобрести вот тут.

Визуальные заметки на практике

визуальные заметки на практике майк роуди

Помните видео, где Кен Робинсон рассказывает про образование, а на экране рука с маркером за ним зарисовывает? Сейчас мне кажется, что именно благодаря этому видео я познакомился со скетчноутингом. Тогда показалось, что это лишь интересный способ подать информацию.

В конце прошлого года МИФ прислали мне книжку Майка Роуди «Визуальные заметки на практике» (Катя Бородич, спасибо!). До этого выходила еще одна, называлась просто «Визуальные заметки». Она, как сам автор уверяет, была чуть более теоретической и частично пересказывается в новой.



Визуальные заметки на практике
. Про эту книжку пост.

Визуальные заметки
. А это предыдущая.


Одна из основных идей «Визуальных заметок на практике» в том, что не стоит бояться рисовать, даже если вам кажется, что вы не умеете. Польза скетчноутинга скорее заключается в более глубокой и внимательной проработке материала, а рисунки лишь придают ему игровую форму. Безусловно, можно стремиться к уровню, как в видео с Кеном Робинсоном, но никто не мешает рисовать так, как получается.

Чтобы успокоить совсем переживающих, Майк уверяет, что все можно нарисовать при помощи простых фигур: круг, квадрат, треугольник, линия. Вопрос в том, как эти фигуры сгруппировать, чтобы было похоже на то, что вы имеете в виду. А для этого нужно немного попрактиковаться, на что книжка постоянно провоцирует упражнениями. Книга сделана в формате рабочей тетради, можно рисовать даже в ней самой, в специально отведенных для этого местах.

Мне понравилась идея Библиотеки Иконок: собираешь список метафор, которые часто нужны, когда делаешь записи, придумываешь для них иконки и тренируешься рисовать их быстро. У меня, например, каким-то загадочным образом в библиотеке не хватало иконки для идей. Научился рисовать лампочку так же быстро, как галочку для задачек.

Так, окей, может возникнуть вопрос: что еще можно делать со скетчами, помимо того, чтобы украшать свои записи иконками? Можно делать конспекты в картинках и внимательнее вгрызаться в материал таким образом. Можно конструировать презентации, рисуя на стикерноутах и развешивая их на стене. Можно изучать языки, а точнее пополнять словарный запас, зарисовывая слова с переводом на карточках. Можно визуализировать процессы или рецепты. Можно даже планировать жизнь, зарисовывая идеи о будущем. Все эти варианты описаны в главах книги.

Загорелся идеей обострить внимание в путешествии при помощи скетчей. Майк советует для этого делать заметки или даже зарисовки в маленьком блокнотике по ходу дня, а потом в свободные минуты отрисовывать «начистовую». Хватило меня на пару дней в таком режиме, потом слишком увлекся впечатлениями. Зато скетчноутинг пришел на помощь, когда пришлось общаться с местными по поводу проживания или еды, получилось эффективнее, чем жестами : )

Наконец, упражнения из книжки помогли мне еще больше полюбить черновики. Скетчноут-конспект на обложке этого поста я нарисовал с третьего раза и это мой первый скетчноут-конспект. Он так себе, но до этого было два совсем корявых варианта. Зато основные идеи хорошенько уложились и в голове, и на бумаге.

Помните, эксперименты, а не задания:

Желтая звезда короля Дании

christian-x

Недавно вспомнилась цитата о Дании из книги Ханны Арендт «Банальность зла». Я в детстве читал только советские книжки про войну, поэтому в описанное сначала было даже трудно поверить: король сообщил, что сам первый пришьет желтую звезду на одежду, если будут выдвинуты такие требования; в доках не ремонтировали нацистский флот; немцы, присланные в Данию, приняли точку зрения местных; а местная же полиция отказалась сотрудничать с нацистами и предупредила, что будет пресекать незаконные вторжения в дома датчан. Много выживших.

Цитата полностью:

«Италия и Болгария саботировали немецкие приказы и вели сложную игру, обманом и хитростью спасая евреев своих стран, демонстрируя при этом чудеса подлинного мужества, но они никогда не выступали против этой политики как таковой. Это принципиально отличалось от того, что делали датчане. Когда немцы обратились к ним с заботливым предложением ввести желтые нашивки, датчане просто сообщили, что первым ее прикрепит на свою одежду король страны, а правительственные чиновники Дании обстоятельно предупредили, что в случае любых антиеврейских акций они немедленно подадут в отставку. Это имело решающее значение, так как немцам не удалось даже провести важное различие между местными датчанами еврейского происхождения, общее число которых составляло примерно шесть тысяч четыреста человек, и тысячью четырьмястами еврейскими беженцами из Германии, которые нашли убежище в Дании до войны и кого теперь германское правительство объявило людьми без гражданства. Этот отказ, должно быть, безмерно удивил немцев, поскольку правительство вело себя „нелогично“: оно встало на защиту людей, которым само категорически отказывало в натурализации и даже в разрешении на работу.

В августе 1943 года — когда наступление немцев в России провалилось, африканские части капитулировали в Тунисе, а союзники захватили Италию — правительство Швеции аннулировало свое соглашение с Германией от 1940 года, которое давало немецким войскам право перемещаться через территорию страны. Вслед за тем датские рабочие решили, что могут немного ускорить события: на датских верфях начались волнения, докеры отказывались ремонтировать германские суда, а затем вообще начали забастовку. Немецкое военное командование объявило чрезвычайное положение и ввело смертную казнь — Гиммлер решил, что наступил удобный момент для очередного подхода к еврейскому вопросу, „решение“ которого давно уже запоздало. Чего он не учел, так это — не говоря уже о датском сопротивлении — настроений германских чиновников, которые, прожив несколько лет в стране, были уже не теми, что прежде. Не только военнокомандующий генерал фон Хан-некен отказался предоставить войска в распоряжение полномочного представителя рейха доктора Вернера Беста, использовавшиеся в Дании специальные подразделения СС (айнзац-команды) очень часто были настроены против „акций, которые им приказывали проводить центральные организации“, как заявил на процессе в Нюрнберге Бест. Да и самому Бесту, ветерану гестапо и бывшему советнику Гейдриха, автору в ту пору нашумевшей книги о полиции, который работал в военном правительстве в Париже, к вящему удовольствию своих начальников, больше уже нельзя было доверять — хотя сомнительно, чтобы в Берлине понимали всю степень его ненадежности.

Тем не менее с самого начала было очевидно, что дела идут плохо, и контора Эйхмана направила одного из своих лучших людей в Данию — это был Рольф Гюнтер, которого никто не смог бы обвинить в отсутствии требуемой „беспощадной жестокости“. Гюнтер не произвел впечатления на коллег в Копенгагене, а теперь уже и фон Ханнекен отказывался даже издать декрет, который заставил бы всех евреев явиться на работу.

Бест отправился в Берлин, где заручился обещанием, что все евреи из Дании будут направлены в Терезин, независимо от их категории, — очень важное отступление от правил с точки зрения нацистов. На ночь 1 октября были назначены аресты и немедленная отправка — суда уже ждали в порту, — а поскольку надеяться на помощь датчан, евреев и даже германских войск, расквартированных в Дании, не приходилось, для повальных обысков из Германии прибыли полицейские подразделения. В последний момент Бест сообщил, что им не разрешается врываться в жилища и вступать в стычки с датчанами, потому что в этом случае может вмешаться датская полиция. Поэтому они сумели схватить только тех евреев, которые добровольно открыли им двери. Из более чем 7800 человек они схватили в домах только 477 пожелавших их впустить.»

Фейнман, конечно же шутил

Прочитал автобиографическую книжку физика Ричарда Фейнмана «Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман!».

По большей части она состоит из пересказов забавных и нередко абсурдных историй, в которых ученый оказывался или сам организовывал: от истории о том, как совсем маленький Ричард чинил соседям радиоприемники и заканчивая историями о том, как он, развлечения ради вскрывал замки сейфов, учавствуя в создании атомной бомбы, совсем не страдая, похоже, при этом совестью (по крайней мере «вслух»).

Эти истории перемешаны со свидетельствами о переполняющей Фейнмана любознательнательности: то он полдня изучает поведение муравьев, которые завелись у него в комнате; то вместо каникул решает поучаствовать в биологических исследованиях, то распрашивает маляров или азартных игроков об их работе.

Выделил для себя особенно несколько цитат о разном и большой блок цитат об образовании. Ниже делюсь ими, разбавляя мыслями, которые возникли у меня во время чтения.


Фейнман вызвался добровольцем на гипнотический сеанс и старался подыгрывать гипнотизеру. Когда тот говорил «вы не можете открыть глаза», Фейнман думал про себя, что мол «могу, но так и быть не буду». Заканчивалось описание хорошей формулировкой, в которой я увидел для себя предостережение:

В общем, гипноз вещь интересная. Ты все время повторяешь себе: «Я бы и мог это сделать, да не хочу», и это лишь иной способ сказать, что ничего-то ты не можешь.

Во время одного из своих научно-творческих кризисов ученый вспоминает, что залог радостной профессиональной жизни заключается в том, чтобы получать от работы удовольствие, относится к задачкам, как к играм:

А затем мне пришло в голову вот что: ныне физика внушает мне легкое отвращение, но ведь было же время, когда я наслаждался ею? А почему я ею наслаждался? Да потому, что она была для меня игрой. Я делал то, что мне нравилось делать, и это имело отношение не к значению моих занятий для развития ядерной физики, а к тому, насколько интересны и веселы сами мои игры Так я усвоил новую для меня позицию. Хорошо, я перегорел и никогда ничего не достигну, однако у меня хорошее место в университете, мне нравится преподавать и точно так же, как я получаю удовольствие, читая «Тысячу и одну ночь», я могу играть, когда мне захочется, с физикой, ничуть не заботясь о том, имеют мои игры какое-либо важное значение или не имеют.


Вот еще, смотрите, отличный инсайт про то, что не обязательно соответствовать ожиданиям и представлениям других людей по поводу тебя:

И наконец, почта принесла мне приглашение от Института передовых исследований: Эйнштейн… фон Нейман… Вейль… столько великих ученых! Это они писали мне, приглашая занять пост профессора там, у них! … Институт передовых исследований! Особое исключение! Пост, лучший, чем у самого Эйнштейна! Предложение идеальное, совершенное — и нелепое! Да, воистину нелепое. Другие предложения тоже вгоняли меня в тоску — в какой-то мере. Присылавшие их люди ожидали от меня неких свершений. Но это было попросту смехотворно, неслыханно смехотворно, для меня даже стать достойным их ожиданий было делом невозможным. Другие предложения были просто ошибочными, это — абсурдным! В то утро я брился, размышлял о нем и похохатывал. А потом вдруг сказал себе: «Знаешь, их представление о тебе попросту фантастично, ты совершенно его недостоин. Но ведь ты и не обязан быть достойным его!». Блестящая была мысль: ты вовсе не обязан стоять на уровне представлений других людей о том, чего ты способен достичь. Я не обязан быть таким, каким они хотят меня видеть. Это их ошибка, а вовсе не мой недостаток. Разве я виноват в том, что Институт передовых исследований полагает, будто я столь хорош? Быть таким попросту невозможно. Ясно же, они ошибаются, — и как только я сообразил, что они могли оказаться не правыми, я понял также: это верно и в отношении других мест, включая мой университет. Я таков, каков есть, если они считают, будто я необычайно хорош и предлагают мне, исходя из этого, какие-то деньги, что ж, это их беда.


Когда Фейнману что-то объясняли, он тут же начинал сооружать в голове примеры, с которыми сверялся по ходу мысли:

У меня имелась схема, которую я и сейчас применяю, когда человек объясняет мне что-то, что я пытаюсь понять: я все время приводил примеры. Ну, скажем, математики придумывают роскошную теорему и приходят в полный восторг. Пока они перечисляют мне условия, я сооружаю в уме нечто, всем этим условиям отвечающее. Например, у вас имеется множество (один мячик) — и множества непересекающиеся (два мячика). Далее, эти мячики меняют цвет, отращивают волосы или совершают еще что-то неподобное, — в моем, то есть, уме, пока я выслушиваю условия теоремы. Наконец, формулируется сама теорема, какая-нибудь чушь о мячике, к моему волосатому зеленому мячику нисколько не относящаяся, и я заявляю: «Ложно!».


Еще в студенческие годы ученый обнаружил, что не понимает, как другие люди организовывают свой учебный процесс:

«Не понимаю, что такое с этими людьми: они учатся не посредством понимания, а каким-то другим способом — механическим запоминанием, что ли. И знания их так шатки!»

Я пока читал фрагмент, который заканчивался этими словами, вспомнил школьные уроки физики и алгебры и призадумался: вспомнилось, что никогда не пытался глубоко разобраться с тем, как что устроено в технических науках. До тех пор пока не повезло уже в страших классах с репетитором, которой до сих пор благодарен за понимание базовых вещей : )

Собственно, позже, когда автору довелось участвовать в проверке школьных учебников, он приложил эту проблему еще точнее:

С чем все это было вызвано, я понимал. После того как русские запустили «Спутник», многие решили, что мы от них отстаем, и к математикам обратились за рекомендациями насчет того, как следует преподавать их науку, используя довольно интересные новые математические концепции. Цель состояла в том, чтобы сделать математику занимательной для детей, которые находили ее скучной. Приведу пример: в учебниках рассказывалось о разных системах счисления — пятеричной, шестеричной и так далее — чтобы продемонстрировать их существование. У ребенка, понимающего, что такое десятеричная система счисления, это могло вызвать некоторые интерес — как-никак упражнение для ума. Однако в учебниках предполагалось, что каждый ребенок должен освоиться с какой-то другой системой счисления! И следом начинался тихий ужас: «Переведите эти числа, записанные в семеричной системе, в числа, записанные в пятеричной». А такой перевод штука полностью бесполезная. Если вы умеете это делать, вас оно может позабавить, если не умеете — забудьте. Смысла в таком занятии всё равно никакого.


Фейнман обращает внимание и на возможную пользу преподавания. Тут с ним тоже согласен в полной мере: вопросы студентов меня тоже держат в тонусе, наводят на новые мысли, ряд тем я понял сам гораздо глубже, пока их преподавал (ребята, если вы это читаете, привет и спасибо за опыт 😉

«Бывают времена, когда мыслительный процесс идет как надо, когда все само встает по местам и ты полон превосходных идей. И преподавательская работа воспринимается как помеха, наипротивнейшая морока на свете. А потом наступают другие времена, куда более долгие, и в голову не приходит ничего. Ни идей у тебя нет, ни дела какого-то — это же с ума можно сойти! Ты даже не можешь сказать: „Я веду занятия со студентами“. Преподавая, ты имеешь возможность обдумывать всякие элементарные, очень хорошо тебе известные вещи. Это и занятно, и приятно. От того, что ты обдумаешь их еще раз, вреда никакого не будет. Не существует ли лучшего способа их изложения? Или связанных с ними новых проблем? А сам ты не можешь ли придумать в связи с ними чего-то нового? Размышлять о вещах элементарных легко; не надумаешь ничего нового, не беда, твоим студентам сгодится и то, что ты думал об этих вещах прежде. А если надумаешь¸ получаешь удовольствие от того, что сумел взглянуть на старое по-новому. Да и вопросы, которые задаются студентами, часто оказываются толчком к проведению новых исследований. Вопросы эти нередко оказываются очень глубокими, касающимися вещей, которые я в свое время обдумывал, но, так сказать, отступался от них, откладывал на потом. И снова поразмыслить над ними, посмотреть, не удастся ли продвинуться дальше теперь, очень и очень не вредно. Студенты могут и не видеть проблему, которую мне хочется решить, или тонкостей, которые я хочу осмыслить, однако они напоминают мне о ней, задавая вопросы, которые попадают в ближайшую ее окрестность, а самому напоминать себе об этих вещах не так-то легко.

Фейнман, оказывается, еще и рисовал. На занятиях по рисунку он тоже словил полезный инсайт об отличии преподавания физики и рисования, смотрите какая простая, но толковая штука:

Я обратил внимание на то, что преподаватель говорил ученикам очень немногое (мне он только и сказал, что мой рисунок слишком мал для такого листа). Вместо этого он пытался вдохновить нас на эксперименты с новыми подходами. И я задумался над тем, как мы преподаем физику: у нас так много чисто технических приемов, так много математических методов, что мы все время объясняем студентам, как что следует делать. А вот учитель рисования едва ли решится втолковывать нам вообще что-либо. Если наши линии чересчур жирны, он не скажет: «У вас слишком жирные линии», — хотя бы потому, что кое-кто из художников придумал, как создавать замечательные картины, пользуясь именно жирными линиями. Учитель просто не хочет подталкивать нас в конкретном направлении. Его задача — научить нас рисовать, руководствуясь не инструкциями, а нашим собственным пониманием этого дела, преподаватель же физики видит свою задачу в том, чтобы научить всех не столько духу физики, сколько техническим приемам решения физических задач.

На торжественном приеме по поводу Нобелевской премии профессор разговорился с японским послом и, пользуясь случаем, решил узнать с чем связано скоростное развитие послевоенной Японии:

Замечательно занятный оказался человек, мы с ним долго беседовали. Меня всегда интересовал вопрос — почему в разных странах, у разных народов люди развиваются по-разному. И я сказал послу, что одна штука всегда представлялась мне удивительной: каким образом удалось столь быстро превратить Японию в современную, играющую в мире значительную роль страну? — Какая особенность национального характера позволила японцам добиться этого? — спросил я. Ответ посла мне очень понравился. — Не знаю, — сказал он. — Я могу кое-что предполагать, однако в правоте своей не уверен. Японцы считают, что преуспеть в жизни можно только одним способом: нужно, чтобы их дети получали лучшее, чем у них самих, образование; считают, что дети крестьян должны становиться образованными людьми. Поэтому каждая семья очень старается, чтобы ее дети хорошо учились в школе, чтобы они поднимались по общественной лестнице. А из-за этой склонности к постоянной учебе поступающие из внешнего мира новые идеи легко и быстро усваиваются всей системой образования. Возможно, в этом и состоит одна из причин столь стремительного развития Японии.


И напоследок, история о том, почему в знаменитом многотомнике (в русском издании) «Фейнмановских лекций по физике» использованная такая нестандартная для таких случаев фотография автора:


Та самая фотография с барабанами.

Издательство «Эддисон-Уэсли Компани» хотело издать мой курс лекций по физике, и как-то мы завтракали с работниками издательства, обсуждая обложку. Я считал, что, поскольку лекции представляют собой сочетание реального мира с математикой, было бы неплохо изобразить на обложке барабан, а над ним математические диаграммы, изображающие узловые линии, которые появляются на натянутой на барабане коже при колебаниях. Книга вышла с простой красной обложкой, однако в предисловии невесть почему была напечатана фотография — я, играющий на барабанах. Думаю, издатели включили ее в книгу, полагая, что «автору хочется, чтобы где-то в ней присутствовали барабаны». Так или иначе, все удивлялись тому, что «Фейнмановские лекции по физике» предваряются фотографией играющего на барабанах автора — ведь ни кривых, ни чего-либо проясняющего идею этой картинки там не было. (Я, конечно, люблю постучать по барабанам, но это совсем другая история.)

Мысли относительно управления креативной культурой (Эд Катмелл)

creativity inc

Ниже — целая последняя глава из книжки «Корпорация гениев» (Creativity Inc.) Эда Катмелла, основателя Pixar. Книжка действительно восхитительная от начала и до конца.

Если вы собираетесь почитать её целиком — лучше вернитесь к этому посту, после того как прочтете, эти советы гораздо ярче ощущаются после прочтения книги.


Хочу поделиться с вами некоторыми из принципов, разработанных нами на протяжении многих лет и помогавших нам развить и защитить здоровую креативную культуру. Я знаю, что, сводя сложную идею к простому лозунгу, вы рискуете создать иллюзию понимания — и лишить идею силы. Это чем-то напоминает запоминающиеся поговорки, которые при многократном повторении могут терять свой смысл. В итоге вы оказываетесь с тем, что легко произнести, но сложно связать с поведением в реальной жизни. Однако, несмотря на мою нелюбовь к упрощениям, мне кажется полезным поделиться с читателями некоторыми из самых важных принципов. Самое главное при их изучении — это помнить о том, что они представляют собой лишь стартовую точку для более глубоких размышлений, а не истину в последней инстанции.


Дайте хорошую идею посредственной команде, и она все испортит. Дайте посредственную идею отличной команде, и она либо улучшит ее, либо отбросит и предложит что-то иное. Если у вас правильная команда, то велики шансы на то, что у нее будут правильные идеи.


При найме людей уделяйте больше внимания потенциалу их роста, а не имеющемуся уровню навыков. То, на что они будут способны завтра, значительно важнее того, что они могут сделать сегодня.


Всегда пытайтесь нанять людей, более толковых, чем вы сами. Всегда старайтесь принимать лучших, даже если они будут представлять для вас потенциальную угрозу.


Если ваши сотрудники чувствуют, что не могут свободно излагать свои идеи, вы рискуете оказаться в проигрыше. Не стоит недооценивать идеи, поступающие из неожиданных источников. Вдохновение может прийти откуда угодно, и это происходит постоянно.


Недостаточно быть просто открытым для идей других людей. Работа с коллективным умом сотрудников — это активный и постоянный процесс. Вы, как менеджер, должны вытягивать идеи из сотрудников и стимулировать их к активному участию в процессе.


Существует множество серьезных причин, по которым люди не ведут себя искренне друг с другом в рабочей среде. Ваша работа состоит в поиске этих причин, а затем их устранении. Если кто-то с вами не согласен, на то есть свои причины. Наша первоочередная работа состоит в том, чтобы суметь понять рассуждения, стоящие за доводами оппонентов.


Если в организации царит страх, то у его появления были свои причины — наша работа заключается в том, чтобы а) найти, что его вызывает; б) понять суть происходящего; и в) попытаться избавиться от причин, его вызвавших.


Мало что способно подавить альтернативные точки зрения сильнее, чем уверенность в собственной безоговорочной правоте.


Чаще всего люди не хотят высказывать мысли, способные раскачать лодку. Цель встреч в рамках Braintrust, ежедневных собраний, вскрытий и Дней замечаний состояла в том, чтобы доказать людям, что в выражении их сущности нет ничего неправильного. Все это — механизмы самооценки, позволяющие вскрыть истинную картину происходящего.


Если в обсуждениях в коридорах вы слышите больше правды, чем на формальных собраниях, то у вас имеется серьезная проблема.


Многие менеджеры считают знаком неуважения, если их не ставят в известность о происходящем раньше других или когда они получают удивляющую их информацию в ходе общих собраний. Это не так, и от такой точки зрения нужно отказаться.


Тщательная фильтрация сообщений, призванная замаскировать глубину проблемы, заставляет других людей воспринимать вас как человека, склонного ко лжи, самообману, высокомерию или равнодушию. Честный рассказ о проблемах — это акт включения, заставляющий сотрудников вносить свой вклад в нечто большее.


Первые заключения, которые мы делаем на основании своих успехов и неудач, обычно неверны.


Измерение результата без оценки процесса приводит нас к заблуждению.


Не стоит обманчиво полагать, что, предотвращая одни ошибки, мы защищаем себя от возникновения других. Истина состоит в том, что цена предотвращения зачастую оказывается намного выше, чем цена исправления.


Изменения и неопределенность — это часть жизни. Наша работа состоит не в том, чтобы сопротивляться им, а в том, чтобы восстанавливаться после возникновения неожиданных событий. Если вы не пытаетесь увидеть невидимое и понять его природу, то вы плохо подготовлены к подлинному лидерству.


Аналогичным образом работа менеджера состоит не в том, чтобы предотвращать риски, а в том, чтобы принятие на себя рисков стало максимально безопасным.


Неудача — это не обязательно поражение. По сути, это даже не зло, а необходимое условие реализации чего-то нового.


Доверие предполагает не то, что люди не совершат ошибок. Подлинное доверие означает, что вы доверяете людям даже тогда, когда они ошибаются.


Люди, несущие основную ответственность за реализацию плана, должны получить полномочия на принятие решений в случаях, когда что-то идет не так, причем до получения одобрения. Поиск и решение проблем — это работа каждого. У любого сотрудника должна быть возможность остановить конвейер.


Желание сделать так, чтобы все работало гладко, — это фальшивая цель, в соответствии с которой вы начинаете оценивать людей по количеству ошибок, которые они допускают, а не по способности решать проблемы.


Не стоит ждать, пока все станет идеальным, и только потом делиться результатами с остальными. Показывайте свои результаты как можно раньше и как можно чаще. Промежуточные результаты, в отличие от конечного, никогда не бывают красивыми. И это совершенно нормально.


Коммуникационная структура компании не должна быть зеркальным отражением организационной. У каждого сотрудника должна быть возможность общения с любым из коллег.


Остерегайтесь чрезмерного количества правил. С одной стороны, правила могут упростить жизнь менеджеров, но при этом оказаться унизительными для 95 процентов сотрудников, и без того ведущих себя правильно. Не создавайте правил, чтобы контролировать оставшиеся 5 процентов, — вопросы злоупотребления здравым смыслом нужно решать в индивидуальном порядке. Это требует большей работы, но в конечном итоге приведет к возникновению значительно более здорового климата.


Наложение ограничений может активизировать творческий отклик. Порой дискомфортные и неприятные обстоятельства приводят к великолепным результатам.


Работа с исключительно сложными проблемами вынуждает нас думать иначе.


Организация в целом более консервативна и устойчива к изменениям, чем входящие в нее люди. Не стоит предполагать, что общее согласие обязательно приведет к изменениям — даже для движения группы единомышленников в нужном направлении требуется немалая энергия.


Наиболее здоровые организации состоят из подразделений, у которых разные задачи, но взаимозависимые цели.


Наша работа менеджеров в творческой среде состоит в том, чтобы защищать новые идеи от непонимающих того, что в процессе создания чего-то великого неминуемо возникают этапы черновой работы и неудач. Защищайте будущее, а не прошлое.


Кризисы — это не всегда зло. Порой они помогают протестировать и лишний раз подчеркнуть ценности компании. Процесс решения проблем часто сплачивает людей и позволяет сохранить принятую в компании культуру.


Слова совершенство, качество и благо должны быть заслужены. Эти слова должны говорить о нас другие, а мы не вправе просто так использовать их в рассказе о себе.


Не пытайтесь (даже случайно) сделать целью своей работы стабильность. Баланс важнее, чем стабильность.


Не путайте процесс с целью. Работа над тем, чтобы сделать процессы лучше, проще и эффективнее — это обязательная и постоянная деятельность, но это не цель сама по себе. Подлинная цель — это превращение продукта в великий.

Проблема чемодана и ручки

An-old-suitcase-007

Книжка Эда Кэтмелла «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей» — изумительная.


Оригинальное название мне почему-то нравится больше: ‘Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration’

Интересные мемуары, много самоанализа и полезных советов. Хочется скорее обработать конспект, но для начала надо дочитать. А пока что одна из цитат про переоценку мантр компании Pixar и опыт, на хорошей метафоре:

  • «Представьте себе старый, тяжелый чемодан, потертые ручки которого держатся на нескольких нитках. Ручки — это фразы типа: „Доверяй процессу“ или „История — это король“, содержательные утверждения, которые, на первый взгляд, таят в себе мудрость. Чемодан олицетворяет все, что привело к формулированию этих фраз — опыт и истину, выстраданную в результате борьбы за существование. Мы слишком часто хватаемся за ручку и, сами того не замечая, уходим прочь без чемодана. Более того, мы даже не думаем о нем. Ведь нести просто ручку всегда удобнее, чем ручку с прицепленным к ней тяжелым чемоданом.
  • Прочитав про „проблему чемодана и ручки“, вы сразу же начнете видеть ее повсюду. Люди постоянно ведутся на слова и истории, которые заменяют собой реальное действие и его смысл. Работники мира рекламы специально ищут слова, подразумевающие ценность продукта, и используют их в качестве замены самой этой ценности. Компании постоянно рассказывают нам о своей приверженности совершенству, подразумевая, что именно за счет нее они делают лучшие на рынке продукты. Такие слова, как качество и совершенство употребляются настолько часто, что почти потеряли смысл. Менеджеры перерывают книги и журналы в поисках смысла, однако чаще всего ограничиваются заучиванием новой терминологии, предполагая, что использование новых слов каким-то образом поможет им приблизиться к достижению заветных целей. Когда кому-то удается найти цепляющую фразу, она становится мемом и тут же отправляется в путешествие, постепенно ведущее к потере исходного значения.
  • Слово совершенство нельзя употреблять всуе. Его нужно заслужить. Эти слова должны говорить о нас другие, а мы не вправе просто так использовать их в рассказе о себе. Настоящие лидеры должны постоянно следить за тем, чтобы слова оставались связанными со смыслом и идеалом, которые они выражают».